去携大战异化的OTA：整条产业链或迎颠覆

这已经不知道是“去携大战”的第几季了，而且很显然，围绕着守位和上位，冗长的剧情还将继续。
但不可否认的是，去哪儿正在改变着一切，甚至影响了“行业老大”携程对于整条旅游产业链的自省。在这个最早电子商务化、集中度也比较高的行业里，人们开始讨论去哪儿和百度的合作、淘宝和京东商城的试水，以及“今夜特价酒店”和驴妈妈的崛起，而“笨重”的携程总是被拿来当做故事的背景。
OTA(OnlineTravelAgent,从字面上可理解为通过互联网为游客提供查阅和旅游产品预订服务的中介机构)正在没落？这显然不是一个严谨的命题，毕竟携程、艺龙还占据着半壁江山，而且，去哪儿的商业模式也隐隐约约透出O-TA的影子。或许，我们只能说OTA在“异化”——不仅仅是携程和去哪儿的改变，而是整条产业链或将迎来颠覆。
冲突
有没有想过收购和复制去哪儿？面对这样的问题，携程网的副总裁丁小亮的回答非常肯定：“携程如果自己来做垂直搜索，将与现在的模式有很大冲突。”
这其实不难理解，去哪儿出现之前，OTA和资源方形成的价格体系相对固定，产品基本是自己采购。因此，绝大部分的小资源方因不符合OTA的标准，被挡在主流线上渠道之外。去哪儿做的事很简单，就是尽可能多地收拢资源方，包括大的OTA，当然更多的是小OTA和资源方的自销。这就需要十分灵活的价格体系，而比价模式肯定会带来大量对价格敏感的用户，这使得那些小OTA不得不采用“牺牲佣金拿返点”的模式。所以，对同一个资源，携程的报价常常显得缺乏竞争力。“去携大战”的根源就在此处，去哪儿认为携程通过价格体系搞垄断，而携程则认为稳定的价格体系是好产品的根基。“现在看来，OTA的确太强势了，已经失去了制衡的作用。”去哪儿副总裁戴政(微博)说。而丁小亮则认为，“在美国，OTA依然是最强大的渠道，垂直搜索并没有诞生一家伟大的公司，原因就是它很难控制产品和服务的质量。”
和去哪儿的商业模式比较接近的美国公司是Kayak，成立于2004年的Kayak如今的月搜索量已经突破1亿次，净利润在去年第三季度就超过了1000万美元。在各个调研机构公布的数据中，它在元搜索领域(在多个搜索引擎中选择和利用合适的搜索引擎来实现检索操作)的市场份额占比达到52.56%，在所有旅游中介的访问率排行中，也稳居第五。
而在最初，它并不受重视。Travelocity(一家美国大型OTA)CEO米歇尔·佩鲁索曾表示一直在评估旅游搜索引擎类网站，但并不确信它们能产生价值。随着Kayak的崛起，一众OTA也开始改变对元搜索的态度。2008年7月，美国另一家OTAExpedia收购了用户提交内容网站VirtualTourist和其所属的垂直搜索网站OneTime；2009年10月30日，Expedia又通过下属公司TripAdvisor(旅游评论网站，类似于国内的到到网)并购了中国第二大垂直旅游搜索——酷讯。
但Kayak和去哪儿最大的不同在于前者更像是一个批发商，它的流量大部分导入到了Expedia,、Travelocity、Orbitz和Priceline这四家北美最大的OTA中，而后者的流量则更多的导入一些紧抓返利的小OTA手里。
在美国，垂直搜索显然不如O-TA强势，因为美国固定的价格体系使得它们根本没有价格优势。Kayak只能通过搜索引擎优化、社交等在线推广方式，去赢得流量，再把这些流量贩卖给OTA。因此，它最主要的盈利模式就是广告，在它的收入构成中，广告占到58%。
异化
但Kayak正在改变，一个很明显的征兆就是涉足预订。在其发布的iPhone客户端上，用户可以直接完成预订。“元搜索网站正在突破其自身营销拓展的性质，逐步向实际的交易靠拢。这种情况与在线旅游业的发展态势看起来是一致的。在线旅游公司原来被严格区分为旅游零售网站和品牌媒体网站，但现在两者的分界线已经变模糊了。”Ex-pedia发言人KatieDeines如此评价Kayak的举动。
去哪儿的“异化”也在进行中。除了团购，“酒店直通车”也被业界认为是一种变相的预订方式。去哪儿很清楚，单纯做搜索是一件出力不讨好的事。要保持流量入口的地位，就要不断地推出新产品，而且还要具有足够的价格优势。而“团购”、“夜销”、“越狱”、“酒店直通车”等产品都需要去哪儿直接联系资源方，在这种模式下，与酒店尤其是特定的一批核心合作酒店维持良好合作关系的重要性应该要优先于客户关系。
于是，预订就顺理成章了，因为关系一旦建立，通过导入流量带来的预订佣金将比广告收入更直接和可观。在理想的状况下，去哪儿应该是产业链通吃。下游的客户流量资源是它的根基，所有的商业模式和产品都无法脱离；上游资源会是其产生质变的诱因，一些产品对资源的依赖性过强，因此只有拥有核心资源，才有可能实现多种产品的组合推广。
无怪乎在丁小亮眼中，去哪儿未来的发展只有两条路：“一条是继续走专业的信息服务，继续做CPC(按点击付费的广告模式)，给众多的资源方提供一个平台；另一条就是做OTA。”对此，戴政并没有直接回应，而是说：“去哪儿会是一个产品组合，所有的用户都能在上边找到适合自己的产品。”
OTA自身的“异化”则更深入，发展到今天，OTA的标准已经变得十分复杂。既要重仓上游资源，又要发力各种层出不穷的互联网产品，从中找出线上和线下潜在的结合点。以Expedia为例，OneTime和TripAdvisor各自保持着独立运营，但垂直搜索与媒体业务未来的内容整合赋予了业界巨大的想象空间。Expedia的逻辑其实很简单：整合各种旅游预订、内容和搜索模式，将旅行者的灵感激励—信息研究—行程计划—产品购买—经验分享的旅游全过程打通，形成一个闭环，并在佣金的基础上，向广告服务延伸。
在同样的思路下，携程变得越来越重。不论是成立超大型呼叫中心，还是投资线下酒店和旅行社，携程的意图就是打造更多的产品，从而成为一个“综合式旅行服务商”。因此，除了传统的机票和酒店外，多了团购、Lastminute、模糊定价等新兴的产品模式。
携程和去哪儿都在走“大旅游概念”。与之前不同，大旅游会渗透到整个过程的每一个细节，大到机票和酒店，小到当地租车和门票，这就要求服务提供商对整条产业链有足够的掌控能力。
重塑产业链
因此，看似是两种模式对价格体系的争执背后，更多的是各自对产业链重塑之后的自我定位。原有的线上产业链其实很简单，从用户到OTA，再到资源方。而整个支付过程也同样简单，用户发起一个订单，然后通过OTA付款，OTA再通过GDS(酒店集团采用的中央预定系统)或资源方完成整个支付过程。
先不论整条产业链的利益分配问题，如此简单的结构势必会让分销环节成为主角，因为资源方如果不通过它，就根本无法面对用户，这也是近十年来OTA强势的最主要原因。所以说，去哪儿的出现才具有颠覆性意义。它让整个中间环节更厚重，而资源方有机会去实现更自主多样的收益管理。
收益管理就是在最佳的时刻，以最好的价格、通过最优的渠道、出售给最合适的客人，酒店常用的指标就是实现更高的RevPAR(每间可借出客房产生的平均实际营业收入)。但其实国内绝大部分酒店的现状是，既没有定位客人，也没有定位最佳的渠道，不知道客人是谁，更谈不上最好的价格了。
这就导致酒店对OTA的依赖性往往过大，但这也毫无办法。跟美国大相径庭，国内大多数资源方的直销手段单一，基本就是打折出售。而真正要做好直销，前提是要搭建起一个专业系统的电子化直销平台和运营保障体系。即便抛开人力财力这些前期投入不谈，资源方还需要在搜索引擎、社交平台上持续地进行推广。如此算下来，借助在线分销渠道应该是更好的选择。
所以，OTA和垂直搜索的产品多样化成为关键，而价格竞争绝不是取胜的王道。理想状况下，资源方需要熟悉各种产品所对应的消费群体和消费行为特点，最重要的是差异化。如果一种新的产品并不是对现有渠道的补充，那么它就有可能冲击到现有的客源。
然后根据自身经营情况确定边际成本和边际收益，动态地控制此类价格的库存，实现对最佳时刻和最好价格的动态控制。比如团购模式和Lastminute模式，酒店就应该实时了解自己每天可以接受的最低销售价格。
这也正是重塑产业链的关键点。“多种模式共存的一个前提就是资源方有它自己的收益管理，而我们的任务就是提供更多的营销组合。”在戴政看来，如今的市场环境已经逐渐允许资源方自建渠道，或是尝试各种新渠道，这显然比之前OTA一统天下的时代要更健康。“不仅仅是渠道的细分，我们应该看到消费者群体也发生了细分，除了价格导向型以外，还有产品导向型和服务导向型，这当然会对应不同的产品。说到底，未来拼的是产品和服务。”丁小亮认为携程在线下的投入会在未来几年产生效用。
“技术的创新为消费者带来预订方式的多样化和便捷性。越狱、今夜特价、神秘酒店、杀价、Lastminute只是产品和预订方式的多样化而已。如果GDS、OTA也售卖Lastminute产品、批发商售卖越狱或杀价产品，并不意味着它们的模式就此彻底改变。没有一个企业会固守唯一不变的模式，殊路同归吧！”丁小亮感叹道。

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