索尼揽入百代 复兴仍缺灵魂

    从目前的情形看，平井一夫还没有找到复兴索尼的命门。
　　4月1日正式出任索尼CEO的平井一夫说，“索尼到了求变的时刻”。继买回索爱手机之后，欧盟监管部门已批准索尼以22亿美元收购百代音乐版权公司。收购一旦完成，索尼将控制全球31%的音乐出版市场。
　　揽入百代将进一步充实索尼的内容资源，为软硬件的紧密结合提供更多想象空间。但日本企业(中国)研究院执行院长陈言认为，娱乐与电影带来的利润对于巨亏的索尼只是杯水车薪，不能在技术上实现突破的索尼，很难找到变革的灵魂。
　　“百代”配方
　　鉴于百代公司在唱片行业的特殊地位，此项交易似乎代表着一个时代的结束。
　　成立于1897年的百代唱片，是全球历史最悠久的唱片公司之一。百代在唱片行业的巨大影响力更多来自于其百年积累的熠熠星辉，如披头士、滚石乐队、辣妹组合、王菲、那英等。虽然百代曾努力在数字音乐转型上有所作为，但是仍然难以避免过度单一产业链带来的局限。2007年百代被卖给了泰丰资本，2008年百代大中华区业务被卖给了金牌大风，2011年年初泰丰将百代卖给花旗银行抵债，不到半年，花旗集团即启动百代的拍卖流程。
　　此项交易给索尼带来最显性的受益将是进一步充实了索尼多年来苦心营建的娱乐帝国。从内容资源上看，索尼无疑将拥有更大优势——在电影方面，收购哥伦比亚、米高梅之后，索尼已经成为排名第一的电影制作公司; 游戏方面，在为PS3 与PSP提供支持的PSN平台上，拥有7700万注册用户;在音乐出版方面，索尼将藉此收购夺得第一席位。收购百代之前，索尼已是全球五大唱片公司之一，拥有200多个音乐厂牌，斯塔、哥伦比亚等唱片均在其旗下，但旗下的Sony/A T V音乐版权公司仅拥有75万首音乐资源。而公开资料显示，百代旗下拥有1300万首音乐的版权。
　　此次收购充分体现了索尼在斯金格时代(2005年~2012年)“软硬件紧密结合”的思路。毫无疑问，索尼更希望将手上拥有的诸多内容资源更直接地转化为价值。这种思路还体现在市场策略的改变上。从今年开始，玩家所熟知的PlayStation Network(游戏平台网络)将不复存在，取而代之的，则是更具有市场规划性的Sony Entertainment Network(索尼娱乐网络)。
　　“软硬件同时兼顾的思路并没有错，但是很显然，依靠电影或者娱乐赚钱并不能作为索尼扭亏的亮点”，在日本企业(中国)研究院执行院长陈言看来，在斯金格执掌索尼的七年中，提出了“以内容拯救技术”，在技术上的革新则相当缓慢。“实践证明，斯金格的实践基本是失败的，相比之下，斯金格更重内容，但是娱乐与电影带来的利润对于巨亏的索尼只是杯水车薪。”陈言分析，此番索尼收购百代带来的积极影响将是有限的。
　　复兴瓶颈
　　作为斯金格钦点的CEO，平井一夫是否能将已经深陷泥沼的索尼带出亏损，业界持观望态度。
　　在平井一夫提出的重振计划中，数码影像、游戏与移动三项核心业务得以强调。除此之外，挽救电视业务、医疗等新兴业务的拓展仍然被提上日程。在外界看来，这项促进电子业务复兴的方案不能让人耳目一新。
　　据接近索尼的人士透露，在平井一夫上任之前，曾经召集游戏、娱乐等多方面的相关负责人的内部会议，谈论业务变革与产品革新的问题。遗憾的是，诸多负责人均在会议上沉默良久，几乎没有一个业务部门提出革新性的产品。这或许可以从一个侧面解释平井一夫在改革方案上的平淡，“让人非常遗憾的是，曾经在技术上有诸多积累的索尼，已经很多年没有推出让人眼前一亮的新产品了。”陈言坦言。
　　平井一夫当下的举措在于裁员，此举被认为是其复兴计划的一部分。据《日本经济新闻》的报道称，索尼将通过重新整合中小型LCD业务和化学业务部门削减大约5000人，余下的裁员预计将有一部分在电视部门进行。此举更像是索尼用以止血的暂时性措施，不能在技术上实现突破性革新的索尼，很难找到变革的灵魂。
　　沿袭斯金格卸任前的思路，索尼在将索爱手机买回后坚持的“四屏战略”无疑将继续左右索尼的发展。在索尼看来，将智能手机、平板电脑、笔记本电脑、电视等产品进行整合，“四屏”战略将更加完善。四屏当然绝不仅仅意味着单纯的硬件设备，更可以看成整合内容资源的渠道，用好索尼旗下的内容资源，以此获得最大利润。
　　在智能手机方面，索爱进入Android阵营已经相对缓慢，错过了智能手机转型的最好时机。易观国际分析师王颖认为，“索尼可以继续保持其在游戏和音乐领域的优势，在细分市场有所作为。”
　　目前看来，将索尼电视、电脑与娱乐业务内容进行有效整合，仍然会是平井一夫下一步着手的重点之一。问题是受制于内部的技术瓶颈，建立一个类似苹果软硬件相结合的生态系统并非易事。在陈言看来，索尼与苹果分别代表了封闭与开放的两种产业链模式。“日本产品缺少了美国产品的包容性。美国公司会让零部件厂商有提供零部件的机会，任何一款软件都可以放到平台上销售;日本企业则不够开放，喜欢自己或者集团内部来做，甚至不太愿意让同为日资的其他企业合作参与。吃独食，最终导致了日本电子企业的共同失落。”

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